Il management integrato come pre-requisito per la rendicontazione integrata

Abstract

Le imprese si muovono oggi in un contesto molto diverso rispetto ad una decina di anni fa. Esse si trovano, infatti, ad avere a che fare con tutta una serie di portatori di interessi che, grazie alle nuove tecnologie della comunicazione e dell’informazione (ICT), conoscono sempre più gli impatti che l’attività d’impresa ha sull’ambiente circostante e sulla comunità di riferimento e che, al tempo stesso, cercano di influenzare le azioni delle imprese. A ciò si sommano, poi, elementi quali la globalizzazione, il cambiamento climatico, i grandi disastri ambientali che si sono susseguiti negli ultimi decenni, e la crescente consapevolezza della relazione tra attività (economica) d’impresa ed inquinamento ambientale. Tutto ciò sta spingendo molte aziende a non ricercare più solo la sostenibilità economica, ma anche quella sociale ed ambientale, ed a comunicare all’esterno i risultati raggiunti nel farlo. Perché le imprese possano far ciò, si è reso necessario lo sviluppo di nuovi strumenti di reportistica, capaci di rendicontare anche le variabili di natura non economico-finanziaria. Per questo motivo, negli ultimi anni, sono nati e si sono diffusi modelli quali il Bilancio di Sostenibilità e soprattutto l’Integrated Report. La domanda che ci si pone nel presente Lavoro è però un’altra, ovvero: quali sono le implicazioni che il Bilancio Integrato porta sul fronte del management control? O, in altre parole, come cambia (se cambia) il management control nel momento in cui l’azienda decide di redigere l’<IR>? Per riuscire a rispondere a tale quesito, e quindi comprendere le interazioni e le relazioni reciproche tra Integrated Report e management control, è però necessario comprendere il fatto che il Bilancio Integrato rappresenta – a ben vedere – “solamente” uno strumento di reportistica che permette di rendicontare anche le variabili sociali ed ambientali – congiuntamente a quelle economiche – e di comunicare agli stakeholders esterni i risultati raggiunti in tali ambiti. L’<IR>, quindi, pur fornendo una grossa spinta al cambiamento (verso la sostenibilità) ed essendo sinonimo – nella maggior parte dei casi – di impegno vero nei confronti delle tematiche sociali ed ambientali da parte dell’azienda, non rappresenta il cambiamento stesso. La tesi sostenuta nel presente Lavoro è quindi che affinché il Bilancio Integrato possa rendicontare azioni sostenibili, è necessario che l’impresa ponga in essere tali azioni (sostenibili). E, dal momento che le azioni dell’impresa vengono decise dai vertici aziendali, è necessario che siano i top manager ad indirizzare l’operato dell’impresa verso pratiche sostenibili. È “qui”, dunque, che nasce la relazione tra il management control e l’Integrated Report. In altre parole, affinché l’impresa possa redigere un efficace <IR>, è necessario che il management control cambi. Più nel dettaglio, la tesi sostenuta nel Nostro Elaborato, è che i vertici aziendali debbano adottare un management integrato, un pensiero integrato e definiscano una strategia in grado di tenere in considerazione la sostenibilità. In questo Lavoro si cercherà pertanto – dopo una breve descrizione del contesto in cui le imprese operano dell’integrate report in sé – di comprendere cosa siano il management integrato, il pensiero integrato, la strategia integrata, perché sia importante che le aziende li adottino, ed in che modo esse possono arrivare ad adottarli.