Il Selective Demarketing e la distruzione del valore

Abstract

I cambiamenti che hanno trasformato la società in cui viviamo, hanno reso possibile l’ascesa di una nuova figura di cliente/consumatore: un individuo sempre più informato e competente, che le aziende iniziano a vedere come un partner con cui accrescere il valore della propria offerta, ossia, per co-creare valore. Il 1° capitolo approfondirà pertanto il processo di co-creazione tra impresa e cliente e i suoi possibili esiti. Questo processo necessita di una stretta collaborazione fra le parti, le quali s’impegnano a scambiare le rispettive risorse, per raggiungere lo scopo comune del processo, la co-creazione del valore. Non così scontato è però il buon esito di tale processo. Può accadere che le parti non riescano ad integrare correttamente le proprie risorse: in questo caso, il risultato del processo collaborativo non è la co-creazione del valore, bensì la sua co-distruzione. L’impresa si ritrova così a dover gestire alcuni clienti non redditizi, perché incapaci di creare valore: in tali circostanze, la soluzione migliore è l’interruzione immediata della relazione con tali clienti. È in questo scenario che nel 2° capitolo verrà introdotto il tema del Selective Demarketing, un processo gestionale, attraverso cui l’azienda si libera dei clienti che non creano valore, così che l'impresa ed il suo network ne traggano beneficio. La realizzazione di una strategia di Selective Demarketing solleva però una serie di questioni problematiche: l’identificazione preventiva dei clienti non redditizi, la scelta delle modalità con cui scoraggiare tali clienti ad acquistare un prodotto, la scelta della funzione aziendale incaricata dello sviluppo della strategia, la valutazione dell’impatto della manovra sul network dell’impresa, e infine la considerazione dei risvolti legali, competitivi e "reputazionali", che scaturiscono dall’implementazione delle azioni di demarketing. Il presente esposto si prefigge di rispondere a questi interrogativi. Per farlo, nel 3° capitolo, è stata condotta un’indagine di tipo qualitativo con 5 grandi imprese (Bormioli, Smeg, Max Mara, Davines e Lavazza), le quali si sono sottoposte ad un’intervista fornendo un parere autorevole in merito all’applicazione della strategia in azienda, comunicando le loro best practice in materia di gestione e di allontanamento della cattiva clientela ed esprimendo le loro valutazioni sugli effetti che l'iniziativa di demarketing sprigiona nel network dell’organizzazione. Congiuntamente all’approccio aziendale della strategia, nel 4° capitolo, verrà proposta un’applicazione del Selective Demarketing nel settore turistico, attraverso l’esposizione di un case study che analizza un fenomeno che sta interessando la città di Venezia. Il caso di studio proposto riguarda il tentativo del Comune di contrastare il fenomeno dell’Overtourism, attraverso una misura restrittiva di demarketing: la nuova tassa d’ingresso per i turisti. In questa circostanza, obiettivo della manovra di de-selezione del Comune sono i turisti escursionisti, identificati come la categoria di visitatori che non crea valore per la città. Questi, recandosi in laguna soltanto per poche ore, non producono alcuna ricchezza per il capoluogo veneto, ma contribuiscono piuttosto a peggiorare la sua vivibilità, congestionando infrastrutture e servizi. Questo capitolo si prefigge pertanto di analizzare l’impatto che la futura tassa di ingresso a Venezia avrà sui flussi turistici diretti in città, in particolare sui visitatori giornalieri, target della manovra di demarketing. Per farlo è stata condotta un’indagine di tipo quantitativo, realizzata attraverso la somministrazione di un questionario rivolto ai turisti escursionisti, al fine di svelare le loro caratteristiche, i loro comportamenti, le loro reazioni di fronte all’imminente misura restrittiva, e, se e in che modo, essa sarà in grado di influenzare l'afflusso turistico in laguna.