Modelli e metodi per il supporto alle decisioni in una struttura alberghiera

Abstract

Per comprendere le molteplici variabili della produzione alberghiera, si è reso necessario elaborare metodi e modelli innovativi in grado di conciliare indicatori economici e non. Fattori quali la rigidità dell’offerta, una domanda poco prevedibile, la globalizzazione e un contesto ambientale dinamico hanno portato il management delle strutture alberghiere a riprogettare il business dell’ospitalità. Quest’ultimo, nel corso degli anni, ha dovuto confrontarsi con un crescente trade off tra inclusività ed esclusività causato da un turismo sempre più eterogeneo e sofisticato, portando la produzione alberghiera a reimpostare la propria offerta in modo da soddisfare le esigenze del cliente e contenere i costi. L’output della produzione alberghiera è il servizio, inteso come un macro-processo che attraversa tutta l’organizzazione. Presenta la caratteristica dell’immaterialità e pone al centro il capitale umano, inteso come un complesso di conoscenze e competenze altamente specifiche e poco adattabili in altre funzioni aziendali. Il controllo di gestione, in virtù delle principali caratteristiche della struttura ricettiva, assume un nuovo orientamento strategico, oltre a quello direzionale, al fine di indirizzare l’organizzazione verso gli obiettivi strategici e governare con razionalità i processi eseguiti dal capitale umano. Inoltre, un valido controllo di gestione si configura come lo strumento ideale per gestire il dualismo tipico della produzione alberghiera, ovvero la combinazione tra costi e qualità. Da una parte il controllo di gestione, per rispettare i principi di efficacia ed efficienza, deve minimizzare i costi del servizio, dall’altra parte questa scelta non deve intaccare la qualità del servizio, il quale deve risultare sempre di alto livello. Questo particolare trade off, per essere gestito e ottimizzato con razionalità, necessita di un sistema informativo integrato che sia condiviso da tutta l’organizzazione. L’informazione diviene una risorsa intangibile con aspetti multidimensionali e soprattutto leva decisionale. La comunicazione interna ha un ruolo cruciale, poiché attiva un circuito di scambio informativo in grado di collegare le varie funzioni aziendali per il raggiungimento degli obiettivi comuni prestabiliti in sede di pianificazione. Il braccio operativo del controllo di gestione e l’architetto del sistema informativo è il controller. Questo soggetto svolge un ruolo chiave all’interno dell’organizzazione, poichè deve possedere una visione sistemica dei processi e adottare una comunicazione che soddisfi i fabbisogni informativi del management come le esigenze tecniche dei vari reparti. Infine, l’elaborato presenta due diversi problemi concreti e le relative soluzioni in grado di supportare le decisioni del management. I modelli e strumenti proposti hanno richiesto la partecipazione attiva dei reparti al fine di ottimizzare e migliorare il processo produttivo.